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對比港資,內地開發巨頭轉型 為何步履艱難?

2019-10-11 11:19發布者: 焦作房信網

摘要: 有心觀察中國房企轉型的人士,定然有過這樣的疑惑,為什么中國香港開發商能夠成功轉型,而內地即便是龍頭房企,也是舉步維艱。在中國香港,以李兆基、李嘉誠、鄭裕彤、郭得勝為大家長的四大家族,控制著四大地產巨頭 ...

有心觀察中國房企轉型的人士,定然有過這樣的疑惑,為什么中國香港開發商能夠成功轉型,而內地即便是龍頭房企,也是舉步維艱。

在中國香港,以李兆基、李嘉誠、鄭裕彤、郭得勝為大家長的四大家族,控制著四大地產巨頭恒基地產(00012.HK)、長和(00001.HK)、新世界發展(00017.HK)、新鴻基地產(00016.HK),并以此為中心,把觸手延伸至電信、用水、燃氣、百貨零售、旅游、航運等多元業務,滲透進港人的衣食住行中。

其中新鴻基,成為不少中國內地房企的標桿。

國慶前,萬科(000002.SZ;02202.HK)舉辦的媒體交流會上,萬科高級副總裁孫嘉在回應筆者關于萬科轉型暫未成功的問題時,還以新鴻基轉型10年方成功的案例舉證,萬科轉型才6年,需要更多時間。

上世紀90年代時,新鴻基的多元化業務已現雛形,至今,新鴻基仍然維持著酒店、數碼通、新意網等電信及資訊科技業務,以及香港三號干線等基建業務。

新鴻基2018/2019財年業績報告顯示,報告期內公司物業合同銷售金額為650億港元,物業銷售收入為413.13億港元,物業銷售凈利潤為162.61億港元;總租金收入同比上升6%至250.77億港元,凈收入同樣是同比上升6%至196.78億港元。

傳統的地產開發靠天吃飯,穩定的租金收入,是平滑周期的利器。受政策變化、市場預期波動影響深之又深的內地房企們,對新鴻基、恒基地產等港企羨慕不已。

目前,內地轉型的房企以萬科為標桿。眾所周知,萬科于2014年正式開啟轉型之路。2014年3月,萬科在2013年報中指出:如政策引導得當,“房地產+服務”多個細分行業具備投資、收入超過萬億元的潛力,合計相當于新打造一個房地產業。

萬科的轉型至今仍未成功,新業務的價值和貢獻沒有從財務報表中體現出來。而轉型帶來的副作用是,主營業務房地產開發及銷售受到拖累,萬科失去第一的交椅;同時財務上,萬科為發展新業務,融資規模擴大,財務成本走高,壓縮了利潤空間。

實際上,比萬科更早,轉型的企業也沒有成功,比如SOHO中國。

房企的轉型,本質上,是來自對主營業務地產開發的擔憂。

新鴻基風光的背后,是長達十年以上的,對新賽道的堅持。比照之下,內地的新鴻基何在?

孫嘉對此給出兩點答案:其一是時間。內地開發商轉型布局時間不夠長,新鴻基轉型十年才成功;其二,香港房企多數是家族式企業,可以更有耐心地進行長時間的布局,內地很多房企職業經理人,任期一過就走,政策無法持續。

深圳一家中型房企的高層也曾與筆者深入探討過此問題,關于思維慣性、團隊,以及市場容量。

該高層認為,內地開發商習慣了賺快錢,而相反多元化業務要求團隊精打細算,賺慢錢,要求習慣于賺快錢的人來賺慢錢甚為艱難,因為思維方式截然不同。“不能讓地產開發的人來做多元化,要想成功必須要換一套人馬。”

此外,內地市場競爭激烈,而香港市場容量小,幾大家族間互相以業務為憑據分割市場,減少無謂競爭與投入,也減少失敗與試錯的成本。

開發商轉型,還應與決心有關。一家熟悉香港市場的內地房企副總裁對筆者指出“香港地域小,開發強度和市場容量有限,開發商必須下定決心背水一戰。但近年來,雖然有調控政策的限制,但內地樓市整體在上升期,開發商經常受到來自開發業務的誘惑,不夠堅定”。

說到底,轉型是一門平衡的藝術,新老業務的平衡,在某種程度上,是當下與未來的平衡。

總而言之,開發商轉型,涉及內外條件。內在,充沛的現金流、穩健的財務架構作支撐外,管理能力、團隊匹配、戰略與賽道的選擇,恐怕缺一不可;而外在,必須有開放、透明、穩定的融資市場作為支持,房地產市場、商業市場也須穩定向上,商業地產才能獲得良好估值、新業務才能謀求更加豐富的用戶和融資產品的支持。

然而當下,多數上規模的內地房企習慣于高杠桿發展,自身并不具備充沛、健康的經營現金流,中小型房企的蜻蜓點水又難成氣候。從大環境來看,當下的地產市場受政策和預期影響,仍未迎來穩定的長周期。

內地開發商的轉型故事還在繼續。

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